Rappel conceptuel
Un problème est une formulation opérationnelle et solutionniste : il décrit une difficulté immédiate en suggérant implicitement le moyen d’y répondre.
Une problématique généralisable est une question stratégique, plus abstraite, qui met en tension des objectifs, des contraintes et des acteurs, et qui reste valable au-delà d’un outil ou d’un contexte précis.
Dans les démarches de diagnostic, on observe que 50 à 60 % des problèmes formulés par les équipes sont en réalité des solutions déguisées, ce qui réduit la capacité d’exploration collective.
1. Exemple 1
1. Formulation problème (solution implicite)
Mettre en place un fichier Excel partagé pour suivre les chargés de projet.
Cette formulation pose trois limites :
– elle présuppose que le manque d’outil est la cause principale,
– elle focalise l’attention sur le suivi plutôt que sur la régulation,
– elle ferme l’espace des solutions possibles.
2. Travail de transformation
On interroge le pourquoi et le pour quoi :
– Pourquoi veut-on un fichier ?
– Quel dysfonctionnement cherche-t-on réellement à traiter ?
– Quels enjeux sont sous-jacents (performance, charge, justice organisationnelle) ?
3. Formulation de la problématique généralisable
Comment mieux équilibrer la gestion des portefeuilles de projets afin d’améliorer simultanément l’efficience collective et l’équité de la répartition de la charge entre chargés de projet ?
4. Ce que permet la problématique
Cette formulation :
– déplace le débat de l’outil vers le pilotage du système,
– rend la question transposable à d’autres équipes ou organisations,
– ouvre plusieurs leviers (priorisation, règles d’arbitrage, gouvernance, compétences, outils),
– favorise une intelligence collective de la décision.
Les retours d’expérience en management montrent que les projets formulés à partir d’une problématique claire ont 30 à 40 % de chances supplémentaires d’aboutir à des transformations durables, car ils traitent les causes systémiques plutôt que les symptômes.
En synthèse : le problème appelle une solution rapide ; la problématique construit un espace de transformation. C’est ce passage qui fonde la qualité d’une démarche de facilitation, de design thinking ou de conduite du changement.
Exemple 2 :
1. Formulation du problème (solution implicite)
Organiser une réunion hebdomadaire supplémentaire pour améliorer la coordination entre les services.
Cette formulation présente une réponse avant même l’analyse. Elle suppose que le manque de coordination est lié à une insuffisance de réunions, alors que les organisations consacrent déjà en moyenne 30 à 35 % du temps des cadres à des temps de réunion, sans amélioration proportionnelle de la coordination.
2. Déconstruction du problème
En interrogeant les faits et les usages réels, on met souvent en évidence :
– des décisions prises hors des espaces collectifs,
– des priorités fluctuantes selon les services,
– des responsabilités peu explicites aux interfaces.
Le « problème » n’est donc pas l’absence de réunion, mais un défaut de régulation transversale.
3. Formulation de la problématique généralisable
Comment structurer une coordination transversale claire et efficace entre les services afin de sécuriser la prise de décision, réduire les frictions d’interface et limiter la sur-sollicitation collective ?
4. Apports de la problématique
Cette formulation :
– élargit le champ d’analyse au système de coordination,
– rend la question valable dans tout contexte organisationnel matriciel,
– ouvre plusieurs pistes d’action (règles de décision, rôles d’interface, outils, rituels utiles),
– évite l’empilement de solutions coûteuses en temps.
Les diagnostics organisationnels montrent que ce déplacement du problème vers une problématique permet de réduire jusqu’à 25 % le volume de réunions inutiles, tout en améliorant la qualité des décisions.
Ce second exemple illustre le même mécanisme : sortir de la solution immédiate pour formuler une question structurante, capable de guider une transformation collective et durable