Objectifs
La matrice d’Herbemont a pour objectif d’analyser les attitudes des acteurs face à un projet, une réforme ou un changement, en croisant leur niveau d’adhésion et leur niveau d’antagonisme.
Elle vise plus précisément à :
Comprendre la diversité des postures individuelles et collectives face au changement, au-delà d’une lecture binaire favorable ou défavorable.
Identifier les groupes d’acteurs stratégiques selon leur positionnement psychologique et relationnel.
Adapter les leviers managériaux et les stratégies d’accompagnement en fonction des attitudes observées.
Anticiper les risques de blocage, de sabotage passif ou de conflit ouvert.
Favoriser une dynamique d’adhésion progressive en agissant sur les zones de bascule possibles.
Les travaux en conduite du changement montrent que les résistances explicites ne représentent qu’une part minoritaire des freins, tandis que les formes d’indifférence, de passivité ou d’hésitation expliquent une part significative des échecs de transformation.
Méthode
La matrice d’Herbemont repose sur le croisement de deux axes.
L’axe vertical représente le niveau d’adhésion au projet, allant de la passivité à l’adhésion active.
L’axe horizontal représente le niveau d’antagonisme, allant de la coopération à l’hostilité.
Étape 1 – Identifier les acteurs
Lister les acteurs concernés par le projet, qu’ils soient internes ou externes.
Inclure les acteurs formels, les leaders d’opinion et les groupes informels.
Étape 2 – Définir les axes de lecture
Préciser collectivement ce que recouvrent l’adhésion et l’antagonisme dans le contexte du projet.
Éviter une lecture morale ou normative des positions.
Étape 3 – Positionner les acteurs dans la matrice
Positionner chaque acteur ou groupe d’acteurs dans la matrice en fonction de son attitude dominante.
Le positionnement repose sur des faits observables, des signaux faibles et des retours d’expérience.
Étape 4 – Identifier les grandes catégories d’acteurs
La matrice permet de distinguer notamment :
- Les engagés, favorables et coopératifs mais fanatiques
- Les triangle d'or engagés mais capables de critiques pertinentes
- Les hésitants, partagés entre intérêt et incertitude.
- Les passifs, peu impliqués mais non opposés.
- Les opposants, critiques mais argumentés.
- Les révoltés ou déchirés, caractérisés par une opposition forte et émotionnelle.
Étape 5 – Définir les stratégies d’action
Pour chaque catégorie, définir une posture managériale adaptée : mobilisation, accompagnement, sécurisation, régulation ou gestion du conflit.
L’objectif n’est pas de contraindre, mais de déplacer progressivement les positions vers davantage d’adhésion et de coopération.
Apports de la matrice d’Herbemont
La matrice d’Herbemont permet de passer d’une approche abstraite du changement à une lecture fine des dynamiques humaines.
Elle constitue un outil précieux pour articuler stratégie, management et psychologie collective.
Elle est particulièrement pertinente en amont ou en accompagnement des projets à forts enjeux humains et organisationnels.
Comment latéraliser le projet ?
La latéralisation d’un projet vise à organiser une coopération transversale entre acteurs, métiers et niveaux hiérarchiques afin d’améliorer la circulation de l’information, la qualité des décisions et l’appropriation collective du projet. Elle permet de dépasser une logique exclusivement verticale sans remettre en cause la responsabilité ni la gouvernance.
Objectifs opérationnels
Clarifier les conditions permettant une coopération horizontale efficace.
Identifier et mobiliser les acteurs clés au-delà des lignes hiérarchiques.
Sécuriser les décisions dans des environnements complexes.
Réduire les effets de silo et les blocages liés aux jeux d’acteurs.
Renforcer l’appropriation collective du projet.
Méthode
Sécuriser le cadre vertical
- Le sponsor du projet est clairement identifié.
- Les objectifs du projet sont explicités et partagés.
- Le périmètre et les marges de manœuvre sont clarifiés.
- Les règles de décision sont connues.
La latéralisation ne fonctionne que si le cadre hiérarchique est lisible.
Identifier les acteurs clés de la transversalité
- Les métiers et services concernés sont recensés.
- Les acteurs d’interface entre métiers sont identifiés.
- Les experts informels et relais d’opinion sont repérés.
- Les acteurs disposant d’une légitimité relationnelle ou fonctionnelle sont intégrés.
- Les acteurs clés de la coopération ne sont pas toujours des managers.
Analyser les jeux d’acteurs
- Le niveau d’influence de chaque acteur est évalué.
- Le degré d’adhésion ou de résistance au projet est identifié.
- Les risques de blocage ou de sabotage passif sont anticipés.
Cette analyse peut s’appuyer sur une matrice d’influence ou une matrice d’Herbemont.
Créer des espaces transversaux légitimes
- Des temps dédiés au travail inter-métiers sont institués.
- Ces espaces sont reconnus par la hiérarchie.
- Les règles de fonctionnement sont explicites.
- Les contributions transverses sont valorisées.
Sans espaces légitimes, la coopération reste fragile et informelle.
Clarifier les rôles et responsabilités
- Les responsabilités de chacun sont explicitées.
- Les rôles de coordination sont reconnus.
- Les zones de dépendance ou de chevauchement sont clarifiées.
- Les modalités d’arbitrage sont anticipées.
La latéralisation rend les rôles visibles, elle ne les supprime pas.
Piloter par la valeur produite
- Les critères de valeur du projet sont partagés.
- Les indicateurs ne se limitent pas aux délais et aux coûts.
- Les apprentissages collectifs sont pris en compte.
- Les ajustements sont autorisés et discutés.
Un pilotage uniquement par le planning freine la transversalité.
Outiller la coopération
- Des outils visuels et partagés sont utilisés.
- Les dépendances entre acteurs sont rendues visibles.
- Les zones de fragilité sont régulièrement mises à jour.
Réguler les tensions
- Les désaccords sont traités dans des espaces dédiés.
- Les conflits latents sont mis en discussion.
- Les règles de régulation sont connues.
La latéralisation augmente les interactions et nécessite une régulation active.
Maintenir le lien avec la gouvernance
- Les décisions structurantes sont partagées avec le sponsor.
- Les arbitrages sont tracés.
- La gouvernance reste un point d’appui.
Un projet latéralisé reste un projet gouverné.
Résultat attendu
- Un projet porté par un collectif structuré.
- Des décisions plus rapides et plus robustes.
- Une meilleure appropriation par les acteurs.
- Une réduction des blocages liés aux silos organisationnels.
Posture recommandée
Latéraliser un projet ne consiste ni à diluer l’autorité ni à multiplier les réunions. Il s’agit d’organiser la coopération sans dissoudre la responsabilité, en reconnaissant que la valeur se crée dans les interactions transversales.