L’empathie au service de la compréhension du travail et du service rendu
L’empathie constitue un levier central pour comprendre en profondeur les situations de travail, les attentes des clients internes et externes, ainsi que les contraintes réelles auxquelles sont confrontés les acteurs de l’organisation. Elle ne relève pas d’une posture compassionnelle, mais d’une démarche méthodique d’écoute et de compréhension des points de vue, des usages et des arbitrages quotidiens.
Dans les organisations complexes de service, une part significative des dysfonctionnements ne provient pas d’un manque de compétences, mais d’un écart entre les problèmes tels qu’ils sont formulés et les problèmes tels qu’ils sont vécus. Les travaux en sciences de gestion et en ergonomie montrent que jusqu’à 60 % des actions correctives échouent lorsque la phase de définition du problème est insuffisamment ancrée dans le travail réel.
Le design thinking accorde ainsi une importance majeure à la phase d’empathie, car un problème mal compris conduit presque systématiquement à des solutions inadaptées, même techniquement robustes. À l’inverse, une compréhension fine de ce que les collaborateurs font, voient, entendent, pensent et ressentent permet de reformuler les enjeux de manière plus juste, partagée et mobilisatrice.
Appliquée à l’écoute des collaborateurs et des clients internes ou externes, l’empathie devient un outil stratégique de clarification : elle aide à dépasser les perceptions individuelles, à révéler les tensions invisibles, et à construire des diagnostics collectifs plus fiables. Elle constitue ainsi une condition essentielle à la définition de problèmes pertinents, préalable indispensable à toute amélioration durable du service rendu.
Dans cette perspective, la carte d’empathie n’est pas un outil de communication, mais un instrument de compréhension et de pilotage du réel, au cœur des démarches de design thinking et de facilitation.
1. Ce qu’il / elle FAIT (activités réelles)
Assure la continuité et la sécurité de l’alimentation électrique
Gère des priorités parfois contradictoires (sécurité, délais, qualité, coûts)
Coordonne plusieurs acteurs (équipes internes, prestataires, collectivités, clients)
S’adapte en permanence aux aléas (pannes, urgences, imprévus terrain)
Rend compte, trace, documente, tout en maintenant l’activité opérationnelle
En moyenne, 30 à 40 % du temps de travail est consacré à de la régulation non prescrite (ajustements, arbitrages, coordination).
2. Ce qu’il / elle VOIT
Des procédures nombreuses et parfois éloignées des situations réelles
Une organisation complexe, multi-acteurs et multi-niveaux
Des outils performants mais parfois hétérogènes ou chronophages
Une attente forte des clients et des territoires en matière de fiabilité
Une intensification des projets (transition énergétique, ENR, raccordements)
3. Ce qu’il / elle ENTEND
Des injonctions à la performance, à la sécurité et à la qualité de service
Des discours sur l’exemplarité du service public et la responsabilité sociétale
Des remontées terrain exprimant fatigue, surcharge ou fierté du travail bien fait
Des attentes fortes de la part des clients, élus, partenaires institutionnels
4. Ce qu’il / elle PENSE et RESSENT
Le sens du service public et de l’utilité sociale du travail
Une forte responsabilité vis-à-vis des clients et des territoires
De la fierté lorsque le service est rendu dans des conditions difficiles
De la frustration face aux empêchements organisationnels
Une tension entre engagement professionnel et contraintes structurelles
Les études sur le travail dans les services techniques montrent que le sentiment d’utilité est un facteur clé d’engagement, mais qu’il se dégrade fortement lorsque les marges de manœuvre diminuent.
5. Ses DIFFICULTÉS / FREINS
Multiplication des priorités et des interruptions
Manque de temps pour anticiper et améliorer durablement
Interfaces interservices parfois floues ou conflictuelles
Difficulté à faire reconnaître le travail invisible (coordination, prévention)
Écart entre objectifs chiffrés et réalité du terrain
6. Ses Besoins / Ses Attentes
Des périmètres de service plus clairs et partagés
Des espaces de dialogue sur le travail réel
Une reconnaissance du rôle de régulation et d’arbitrage
Des coopérations interservices plus fluides
Des outils simples pour améliorer la qualité de service, pas seulement la mesurer
Finalité de cette carte d’empathie
Cette carte vise à :
mieux comprendre le point de vue des acteurs ENEDIS,
objectiver les tensions entre prescription et réalité,
nourrir des démarches de diagnostic participatif,
concevoir des actions d’amélioration ancrées dans le travail réel.
Elle peut être utilisée en amont d’un diagnostic de périmètre de service, d’un atelier de facilitation ou d’un projet de transformation managériale, seule ou en complément des cartes d’activités.
Vous pouvez enrichir votre diagnostic en complétant votre analyse avec les cartes Empathie du programme 101 en cliquant sur ce lien