Il existe plusieurs manières de conduire un projet créateur de valeur. La première, de nature solitaire, repose sur l’initiative individuelle, la décision rapide et la maîtrise centralisée. Elle présente un avantage indéniable en termes de vitesse d’exécution : selon une étude du Project Management Institute (2023), les projets fortement centralisés réduisent les délais de décision de 20 à 30 %. Toutefois, cette rapidité se paie souvent par une moindre appropriation collective et une fragilité accrue lors de la phase de déploiement.
À l’inverse, le projet conduit de manière solidaire et collective s’inscrit dans un temps plus long, mais génère des effets de profondeur. Les travaux de West et Markiewicz (2016) montrent que les projets intégrant des démarches collaboratives produisent jusqu’à 25 % de valeur supplémentaire à moyen terme, en raison d’une meilleure qualité des décisions, d’une réduction des résistances et d’un engagement durable des acteurs. Autrement dit, si l’on va parfois moins vite, on va plus loin, et surtout plus solidement.
Le projet comme levier d’incarnation du leadership
Dans une entreprise à mission telle qu’Enedis, le projet créateur de valeur ne peut être réduit à un exercice individuel de performance ou d’expertise. Il devient un support d’incarnation du leadership, entendu non comme un pouvoir sur les autres, mais comme une capacité à créer les conditions de l’action collective. Les données issues du baromètre Gallup (2022) sont explicites : les équipes dont les managers pratiquent un leadership participatif affichent un taux d’engagement supérieur de +21 % et une performance opérationnelle accrue de +18 %.
Ainsi, mener un projet de manière collective ne relève pas d’un supplément d’âme managérial, mais d’un choix stratégique. Il permet de rendre visibles, concrètes et expérimentables les valeurs portées par l’organisation : coopération, responsabilité, utilité sociale et développement des compétences. Le projet devient alors un espace où le leadership s’exerce dans les actes, et non dans le seul discours.
Les pratiques managériales comme objets transitionnels
Dans cette perspective, les pratiques managériales (ateliers de facilitation, diagnostics participatifs, design thinking, espaces de délibération) peuvent être analysées comme de véritables objets transitionnels, au sens de Winnicott. Elles constituent des médiations entre les exigences institutionnelles et l’expérience subjective des collaborateurs. Elles sécurisent le passage entre l’existant et le changement.
Les recherches en psychologie du travail montrent que les dispositifs collectifs de réflexion et de co-construction réduisent le sentiment d’impuissance de 30 à 40 % (Clot, 2015) et renforcent le sentiment de pouvoir d’agir. Ces pratiques ne servent donc pas uniquement à innover ou à produire des solutions ; elles contribuent à la maturation professionnelle des individus, en leur permettant d’expérimenter la responsabilité, la coopération et la prise de décision partagée.
Faire grandir les collaborateurs en même temps que la valeur créée
Un projet réellement créateur de valeur ne se mesure pas uniquement à ses livrables ou à ses indicateurs économiques. Il se mesure aussi à ce qu’il transforme chez celles et ceux qui y participent. En ce sens, le projet collectif agit comme un dispositif de développement, où l’apprentissage individuel et la performance collective se renforcent mutuellement.
Pour Enedis, cette approche constitue un levier majeur pour répondre à ses enjeux contemporains : attractivité des métiers, fidélisation des compétences, adaptation aux transitions énergétiques et sociétales. En faisant du projet un espace collectif, incarné et formateur, l’entreprise démontre concrètement sa capacité à conjuguer création de valeur, exigence opérationnelle et ambition de leadership responsable.